Véritable point faible / talon d’Achille des entreprises, facteur d’instabilité et source de coûts élevés, le turn-over se contre par la mise en place d’une stratégie RH orientée vers la fidélisation des salariés.

Quels sont les symptômes d’un défaut de fidélisation? Quels leviers activer pour fidéliser les équipes? Quels sont les impacts sur l’entreprise et comment se mesurent-ils?
Essentielle pour la performance de l’entreprise, la fidélisation nécessite la mise en place d’une stratégie RH dédiée.

 

Défauts de fidélisations: symptômes et impacts.

Un turn-over élevé est souvent symptomatique d’un problème de fidélisation au sein de l’entreprise. Au-delà de ce constat, il est important d’évaluer les profils concernés ainsi que les raisons des départs.
Quels sont les services les plus touchés par le turn-over? Quelle est l’ancienneté des personnes qui quittent l’entreprise? Et surtout quel(s) facteur(s) motive leur décision?

Pour parler de “pathologie” d’entreprise et pos

er un diagnostic, il est nécessaire de constater plusieurs départs. Dans la majorité des cas, les principales raisons invoquées sont un problème relationnel avec la hiérarchie, un désaccord avec la direction ou un manque de sens concernant le travail réalisé. Mais les départs peuvent également être motivés par un salaire jugé insuffisant, une surcharge de travail, l’absence de visibilité sur les évolutions possibles, la mauvaise ambiance de travail..

Ces constats sont souvent associés à d’autres symptômes : absence de politique RH (qui englobe l’intégration, la formation, la gestion des carrières…), management directif et managers surchargés, manque de souplesse dans l’organisation du travail (horaires, …).

Le turn-over élevé engendre un problème de stabilité à plusieurs niveaux: en interne au sein des équipes, et en externe vis-à-vis du client. Ses impacts : une image de l’entreprise dégradée, une baisse de la performance,une chute de motivation des équipes et des coûts complémentaires à supporter pour remplacer les départs (coûts de recrutement, d’intégration et de formation).

 

Pourquoi fidéliser?

Pour Claire Montret, consultante RH : “Fidéliser permet de créer de la valeur, de capitaliser sur une équipe, des compétences, renforçant l’entreprise. Ainsi, la fidélisation des salariés favorise l’image de l’entreprise, la stabilité – et donc le moral – des équipes. Toutefois, le turn-over lorsqu’il est maîtrisé est aussi l’occasion de miser sur l’arrivée de nouvelles compétences, de changer les habitudes, d’insuffler de la nouveauté, d’apporter un regard neuf…”

 

Leviers et stratégies de fidélisation RH.

La principale question qui se pose alors est : “Comment fidéliser ses salariés?”
Il n’existe pas de recette miracle mais toute une palette de leviers à activer en fonction des attentes des collaborateurs et du profil de l’entreprise – très variables d’une entreprise à l’autre.
Comme le souligne Claire Montret, “avant de définir un projet pour mieux fidéliser, il est important de se poser la question : quelles sont les attentes des collaborateurs? Qui sont ces collaborateurs?”
C’est ce point de départ qui orientera l’entreprise sur les actions à mener : politique de rémunération, démarche QVT, plan de formation, aménagement du temps de travail…

Si l’on prend l’exemple d’une start-up qui attire de jeunes diplômés sur un marché tendu, les attentes des salariés porteront souvent sur l’ambiance de travail, la responsabilisation, l’innovation. Pour y répondre, les actions de fidélisation pourront s’appuyer sur la création de moments de convivialité, la souplesse dans la gestion du temps de travail, la mise en place d’une organisation qui favorise la délégation et la prise de responsabilités. (Lire aussi Le défi des start up: Recruter … Et après)

Pour les entreprises du BTP ou de la restauration qui se caractérisent par des métiers et des conditions de travail souvent difficiles, les actions pourront davantage être axées sur la politique sociale, la formation et l’employabilité : former pour consolider des socles de compétences (programme CLEA), travailler les parcours professionnels pour favorise la progression en interne, améliorer les conditions de travail par la mise en place de navettes de ramassage, par exemple…

Sur la question de l’innovation sociale et de la fidélisation, le centre d’appels niçois Convers est intéressant. Embauchant 200 salariés dont 75% de femmes et 37% de plus de 45 ans, l’entreprise mise sur des profils atypiques pour offrir des prestations de haute qualité et se distinguer de ses concurrents offshore.
Philippe de Gibon, à la tête de Convers depuis 1998, met ainsi l’innovation sociale au cœur de sa stratégie : formation, dialogue social, locaux et équipements ergonomiques constituent des leviers efficaces de fidélisation… Mais ce qui est le plus apprécié des collaborateurs est la souplesse introduite dans l’organisation du travail avec le temps de travail convenu qui permet de choisir sont temps de travail hebdomadaire (25,30 ou 35h) et de pouvoir modifier ses horaires d’une semaine sur l’autre.

 

Comment mettre en oeuvre une stratégie de fidélisation RH?

Le point de départ de la stratégie de fidélisation RH est le diagnostic. Selon Claire Montret, consultante RH, “la mise en oeuvre n’est pas compliquée dès lors qu’elle répond aux attentes des collaborateurs. Il est donc essentiel de les consulter pour ne pas se tromper. Questionnaires, ateliers, boîte à idées: toutes les formes de consultation peuvent être utilisées. Ensuite, il sera important d’expliquer que les actions visent à répondre aux attentes de la majorité et qu’elles ne pourront donc pas satisfaire 100% des salariés et des demandes.”
L’implication des acteurs de l’entreprise sera ensuite indispensable pour garantir le succès de la politique RH: la direction, pour donner l’impulsion et suivre le développement, les représentants du personnel pour la mise en place d’un dialogue social constructif,.. et les managers centraux dans la conduite du changement.
Enfin, la mise en place d’indicateurs pour évaluer la réussite d’une politique RH permet de réajuster les actions. Le turn-over, le taux d’absentéisme, le nombre de personnes formées et l’évaluation des compétences constituent des indicateurs RH classiques, qui peuvent être complétés par des questionnaires adressés aux collaborateurs pour une évaluation qualitative.

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