De Claire Montret avec le concours de Stéphanie Arnaud, psychologue du travail et chercheur.

Pourquoi parler d’innovation managériale ?

De nombreux entrepreneurs se posent en effet la question d’un management innovant sans pour autant oser casser les codes et les postures …

Pas facile, me direz-vous. Il faut dire qu’aucune recette miracle n’existe et qu’à chaque entreprise il est nécessaire de penser et de mettre en place son propre modèle managériale. Au sein du Centre des Jeunes Dirigeants, nous avons travaillé avec Stéphanie Arnaud, chercheur en psychologie du travail. Ces recherches ont guidés nos actions et expérimentations de consultants et Dirigeants. Voici quelques principes clés à respecter pour réussir une évolution de vos pratiques managériales.

4 principes clés :

Donner de l’Autonomie

Le travail doit s’accompagner d’une zone d’autonomie pour le salarié, lui permettant d’exprimer sa personnalité et d’éprouver sa liberté. Concrètement, cela signifie d’une part, que le travailleur doit pouvoir, dans une certaine mesure, personnaliser et renormaliser son action, afin de l’adapter à ses spécificités et d’y inscrire une trace de sa personnalité. D’autre part, il doit pouvoir prendre des initiatives, réaliser des choix et participer à la détermination des moyens et des objectifs, afin de se sentir responsable et véritable auteur de sa tâche.

Développer les Compétences

Le travail doit offrir la possibilité au salarié d’exprimer les talents et qualités qu’il sent détenir en lui de façon potentielle, de relever des challenges stimulants, d’affirmer et de développer ses compétences.

Reconnaissance et écoute

La situation de travail doit permettre à la personne de se sentir reconnue « à sa juste valeur » et dans sa singularité. Le salarié doit se sentir écouté et compris par ses supérieurs. Des relations basées sur la confiance sont un pré-requis évident.

Respect de la singularité et de la subjectivité de la personne.

La prise en compte, l’écoute et le respect de la personne dans sa singularité et dans sa subjectivité constituent le socle d’un management humaniste. Par conséquent, la traduction en application concrète des principes énoncés précédemment, variera en fonction de la spécificité de chaque situation rencontrée : singularité des acteurs, de la culture d’entreprise, etc.

Les outils et pratiques managériales.

Pour satisfaire le besoin d’autonomie, les modes de management participatif et « délégatif » peuvent être mis en place, avec tous les outils et pratiques que cela implique (concertations, cercles de qualité, groupes de parole et de réflexion pour échanger les bonnes pratiques entre managers intermédiaires, information ascendante, souplesse dans l’organisation des activités et des tâches pour permettre à chaque salarié de « décider et prendre des initiatives», référentiels d’activité souples pour permettre une marge de renormalisation par le travailleur, etc.).

Pour satisfaire le besoin de compétence, l’enrichissement et l’élargissement des tâches, la rotation interne, la formation continue, l’octroi de responsabilités, etc., peuvent concourir directement à cet objectif, de même que la promotion interne et la gestion des carrières, lorsqu’elles visent à «employer et stimuler au mieux les compétences des personnes » et qu’elles ont pour objectif de « mettre chaque personne à la bonne place ». Un feed-back constructif peut être un bon outil pour stimuler les compétences des salariés. Les procédures d’évaluation et de feedback peuvent être jugées à travers :
– le degré d’explication des modes d’évaluation des compétences et performances des salariés,
– le degré d’utilité du feedback pour l’autoévaluation par le salarié de ses compétences : le manager transmet-il une information constructive ?
– le degré de menaces, sanctions et récompenses associées à l’évaluation des salariés et à la communication de ses résultats : le feedback a-t-il lieu sur un ton menaçant, dévalorisant, ou encourageant et stimulant ?
– les possibilités pour le salarié de discuter les résultats de l’évaluation.

Pour satisfaire le besoin de « reconnaissance et d’écoute », un dialogue régulier basé sur la qualité de l’écoute entre les subordonnés et leurs supérieurs hiérarchiques, une évaluation des performances et un système de rémunération perçus comme justes, tous les actes matériels ou symboliques qui sanctionnent l’importance du rôle occupé par le salarié (du simple « c’est bien ! » à l’avancement dans la carrière) lui permettent de se sentir « reconnu » (Peretti, 2004, 2005). Tout ce qui ennoblit la tâche contribue également à sa valorisation (titres, statuts, meilleure tenue vestimentaire, etc.).

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